İnsan ilişkileri yönetiminde, “insan” kaynağı kuşkusuz çok önemlidir. Yönetici hedeflerine insan öğesinin yardımıyla ulaşır ve hiçbir yönetici birlikte çalıştığı insanların veya işbirliği yaptığı kişilerin yetenek ve arzularının ötesinde bir başarı sağlayamaz.  Bu nedenle insanların davranışlarını, çaba ve faaliyetlerini işe ve amaca doğru yöneltmeyi başarması,  işe motive edilmesini sağlaması,  yani ilişkilerin iyi yönetilmesi gerekir.

Bir projede birlikte görev aldığımız Sedat Özkol Hoca’nın çok beğendiğim ve eğitim seminerlerimde yeri geldikçe kullandığım bir sözü var  “İnsanlar Yönetilemez/Yönetilebilemez,

Yönetici sözcüğü İngilizce “manager”  sözcüğünden geliyor. Açık ve somut bir “Güç İlişkisi” anlamı içeriyor. Oysa;  yaşamın her alanında “Güç İlişkileri” değil; “İletişim, Paylaşım , Empati” ilişkileri geçerli olmak zorunda diyor ve ekliyor.

Genel yanlış (TEZ) : Yönetmek / Yönetilmek

Genel doğru (ANTİTEZ): İnsanlar ve nesneler (şeyler) yönetilemez / yönetilebilemez

Varılan Sentez : İnsanlar ve nesneler değil; ancak ilişkiler yönetilir.

İnsan Faktörü 
Yöneticilerin birlikte çalıştığı insanlarla ilişkilerinde,  yerine ve zamanına göre kişileri inandırması, onları kontrol altında tutması, uyum içinde çalışmalarını sağlaması gerekir.

İnsanın, sosyal sistemdeki  öneminin  kabul görmesinden sonra, insan sorunlarının üretime engel olduğu ve bu nedenle de bu sorunların giderilmesi gereği üzerinde durulmaya başlandı. Bu araştırmalar ve gelişmelerin sonucunda yeni yönetim anlayışı, insan ilişkilerine önem vermeye başladı. İnsan ilişkileri yönetimi ile; işçinin uygun bir işe yerleştirilmesi, işçi ile yönetim ve çalışma arkadaşları arasında iyi ilişkilerin kurulması ve böylece çalışma isteğinin artması sonucu  iş verimliliğinin artırılması amaçlandı.

İşgören Tutumu:

Bireyin belirli bir kişi ya da durum karşısında kendine özgü bir biçimde tepki gösterme eğilimi, ya da bireyin bir kişi veya olayda tepki gösterme durumu “tutum” olarak tanımlanmaktadır. Çalışma ortamındaki davranışlarını ise, ihtiyaçları ve işle ilgili beklentileri etkilemektedir.

İhtiyaçları A. Maslow  önem derecesine göre şöyle sıralıyor:
1- Fizyolojik ihtiyaçlar, (açlık, susuzluk gibi temel içgüdüsel ihtiyaçlar)
2- Güvenlik ihtiyaçları (tehlikelere,  tehdide karşı korunma ihtiyacı )
3- Sevgi ihtiyacı, aidiyet ihtiyacı (bir gruba girme, dostluk ilişkileri kurma ihtiyacı)
4- Saygınlık ihtiyacı (sosyal onay, prestij, başarı elde etme, takdir edilme, bağımsızlık, v.b).
5- Kendini gerçekleştirme(kendini, projelerini gerçekleştirme, mükemmelleşme, vb.)

 Bu ihtiyaçların sıralamadaki biri doyurulmadıkça, diğeri ortaya çıkmaz. En azından Maslow böyle düşünmektedir. İnsanların çalışma ortamlarındaki ilişkilerinde sevgi, kendine değer verme (saygı görme) ve kendini gerçekleştirme, yeteneklerini ortaya koyma ihtiyacı en fazla etkili olanlardır. Bir işyerinde, işgörenin insanları sevme ve sevilme ihtiyacının doyurulmaması uyumsuzluğa neden oluyor. Kendine değer verme veya saygı duyma ihtiyacı karşılanmadığında güvensizlik, güçsüzlük duygusu oluşuyor.

             İşgören yeteneklerine uygun bir iş yapmıyorsa bu durum onda memnunsuzluk ve tedirginlik yaratır. Yeteneklerine uymayan, anlamsız işlerle uğraşan kimi üstün yetenekli kişilerde, bıkkınlık, yaşamla olan bağlarda gevşeme, gerginlik gibi belirtiler görülür. İş yerleri bu ihtiyaçları doyuracak şekilde düzenlediğinde, işgören de uyumlu, güvenli ve huzurlu olacak bu da işgörenin davranışlarına olumlu yönde katkı yapacaktır.

 Uyum ve Uyumsuzluk

 Uyum, bireyle çevresi arasında, örgüt çalışmalarının sağlıklı bir biçimde sürdürebilmesi, bireyin verimli çalışma düzeniyle iş yerindeki huzur ve mutluluğun korunmasını uygun bir ilişkiler dizisinin varlığını gerektirir.

 İnsanlardan oluşan tüm örgütlerin en önemli sorunlarından biri olan “çatışma” bir anlamda uyumsuzluğun, “işbirliği” ise bireyle çevresi arasında var olan uyumlu ilişkilerin bir sonucudur. Bu duruma göre uyum sorunu birbiriyle yakın ilişkili bireyi ve örgütü yakından ilgilendirir. Çünkü bireyin çalışma yaşamında doyum ve mutluluk temel gereklerdendir. Örgüt açısından ise temel gereklilik verimli çalışmadır.

            Uyumsuzluk, çalışanların verimi üzerinde olumsuz etkiler yapar. İşe sürekli geç gelenler, kaza yapma eğilimi yüksek olanlar, sık sık iş değiştirenler duygusal uyumsuzluk içinde bulunanlardır. Bunlar işletmeler için pahalı sonuçları olan ve giderilmesi için önlem alınması gereken durumlardır.

             Üretimin daha çok makinaların hızına bağlı olduğu, dolayısıyla kişinin davranışının pek az önem taşıdığı işyerlerinde dahi uyumsuz işçilerin sık sık kazalara yol açtıkları görülmektedir.

Üretimin çalışanların davranışına bağlı olduğu işyerlerinde, işçilerin uyumsuz olmaları ya da dikkatlerini iş üzerinde toplayamamaları yüzünden verim önemli boyutta düşebilmektedir.

Kurumun önceden bilgilendirmeden yeni üretim yöntemleri benimsemesi, yeni ölçütler koyması, çalışma gruplarına yeni görevliler ataması, grup üyelerinin terfi ya da daha ayrı biçimlerde birbirlerinden ayrılması gibi değişiklikler kurumdaki örgütlerin alışmış oldukları denge durumunu bozarak yeni bir uyum gereksinimini ortaya çıkartır. Bu da grup üyeleri arasında tedirginlik, güvensizlik ve kuşku doğurur. Bu tatsız duygular grup üyelerini bu tedirginliği yaratanlara karşı olumsuz tepkiler göstermeye iter.

 Değişikliğe Karşı Direnç

            Değişim alışılmış yaşam biçimini sürekli bir tehdit altında bulundurduğu için bu gruplar genellikle savunucu, koruyucu bir nitelik taşırlar. Başlıca amaçları, yeniliklere değişikliklere karşı direnmek olur. Ancak, değişikliğe karşı direnç eğilimi sadece işyerinin toplumsal örgütlenmesine özgü toplu bir tepki değildir. Bireyler de değişiklikler karşısında, özellikle bu değişikliklerin sıkça yapılması karşısında tedirginlik duyarlar. Her bireyin davranışı giderek bir durgunluk ya da direnme haline dönüşür. Kişilik özellikleri ile yakından ilgili bu davranış biçimleri doğal sayılmalıdır. Bunun önüne geçilmesinin en etkili yolunun, çalışanların değişikliğe yol açacak kararlara katılmasını sağlamak olduğu, çağdaş yönetim biçimlerinde kabul görmüştür. Katılmalı ya da katılımcı yönetim adı da verilen bu yönetim biçiminde değişikliği yapacak kimseler, önce söz konusu değişiklikten etkilenecek kişilerde bunun gerekliliği konusuna inandırmaya ve onların bu konudaki düşüncelerini açık biçimde öğrenmeye çalışmalıdır. Yani yönetici yapacağı değişiklikleri “güce” başvurarak uygulamaya çalışmak yerine, bu direnmelerin arkasına gizlenen gerçek nedenleri bulup onları ortadan kaldırmanın yollarını aramalıdır.Değişikliğe karşı direnmeyi azaltmanın bir başka yolu da, gereksiz değişimlerden sakınmaktır. İnsanların değişikliğe karşı katlanabilme gücünün bir sınırı olduğunu, bu sınırı küçük değişikliklerle sık sık tedirgin edilen kişilerde daha sonra yapılacak önemli değişiklikleri benimseme eğilimlerinin güçsüz olacağı bilinmelidir.

 İşçinin İşe Uyumu:
Araştırmalar, işgörenlerin işe uyum düzeyleri ile verim arasında çok yakın bir ilişki bulunduğunu göstermiştir. Bireyin yetenekleri ile kişiliği, işin gerekleri ile ne kadar uyum içinde bulunursa üretim o denli yüksek, işgörenin işinden sağlayacağı doyum o kadar çok olacaktır. İşçinin yani işgörenin işe uydurulmasından kasıt, çalışma yaşamına katılan bireylerin arasında bir takım ayrılık ve farklılıkların bulunduğunu, işçilere iş verilirken bu ayırımların göz önünde tutulması gerektiğidir. Kişiler, deney, yaş, yetenek, hız, bedensel nitelikler, tepki, bellek, duygu, direnç, doğruluk gibi çeşitli nitelikler bakımından birbirlerinden ayrılırlar. Bazıları çok çabuk anlar, bazılarının anlama yetileri düşüktür. Bazıları çok yetenekli bazıları daha az yetenekli olabilirler. Bu da gösteriyor ki çalışanların işe uydurulması sorunu, işçi daha işe alınırken göz önünde tutulmalıdır. 

İşçinin yapacağı işle onun kişiliği ve yetenekleri arasında bir uygunluk bulunması gerekir. İş çalışan için ne çok güç, ne de çok kolay olmalıdır. Bilinmesi gereken şudur: Yeteneklerini tümüyle değerlendiremeyen kişiler işlerinden mutlu olamamaktadırlar.

Aşırı uzmanlaşmanın da bazı sorunları beraberinde getirdiği, işçinin işçi olarak geliştikçe insan olarak gerilediği, daha da ileri gidildiğinde işçinin güçsüzleştiği, görüşünün daraldığı, daha bağımlı hale geldiği şeklinde görüşler de ileri sürülmüştür.

Çalışanların işe uyumunu sağlamak için alınacak önlemlerden önemli  biri de eğitimdir. Eğitimin amacı bireye işin yapılması için gerekli beceriyi, bilgiyi kazandırarak, işe uyumunu sağlamak, böylece çalışmanın verimliliğinin yanı sıra bireyin işinden elde edeceği doyumu da artırmaktır.

İşin İşçiye Uydurulması
İşin onu yapan kişiye uydurulması, iş sırasında ki süreçlerin düzenlenmesi sırasında, araçlarla gereçlerin onları kullanacak insanlar göz önünde tutularak uygun bir biçimde tasarımını, bu araçların en uygun kullanımını sağlayacak ışık, sıcaklık, çalışma hızı gibi çalışma koşullarının sağlanmasını ve de işin yapılması sırasında daha iyi, daha kolay, daha hızlı ve daha az yorgunlukla yapılması ve gereksiz işlerin atılması için başvurulan “iş basitleştirme” amacını güden çalışmaları içerir.

Burada önemli konu, yapılacak işin ne ölçüde parçalara ayrılacağının saptanması, uzmanlaşma ya da iş bölümünün nereye kadar götürüleceğidir. Belirli bir düzeyden sonra işlerin bölünmesi ve bunun doğal sonucu olan işlerin tekdüzeleşmesi çalışanı işçilik övüncüyle onun sağladığı duygusal doyumdan yoksun bıraktığı gerçeği de artık bilinmektedir.

 İşçinin kullandığı araçlarla, işler, uygun yer ve biçimde tasarlanır ve yerleştirilirse, iş kayıpları, güç savurganlığı, zaman savurganlığı önlenmiş olur. En çok kullanılan araçların kolay ve hızlı erişilebilir yerlere konulması ilk akla gelen önlemlerdendir. İşçinin mümkün olabiliyorsa oturarak çalışması, rahat bir pozisyonda çalıştırılması, işi yaptığı masa ya da tezgahın uygun yükseklikte olması kısaca “ergonomi” işçinin yorgunluğa direncini arttırabileceği gibi verimini de arttırır.

İşgörenin İşle İlgili Beklentileri

İş doyumu: İşgörenin işe uyumunun sağlanması, işin gerektirdiği nitelik ve yeteneklerin işi yapan kişinin sahip olduğu nitelik ve yetenekler arasında bir uygunluğun bulunmasını, işi yapan kişinin işinden tatminlik duymasını ve işinde daha verimli olması ile ilgili faaliyetleri kapsar.  Araştırmalar, işgörenlerin dar sınırlar içinde tek düze çalışmalarının onlarda birçok psikolojik ve toplumsal davranış bozuklukları yarattığını; yaratıcılık gücünü büyük oranda yok ettiğini, çevresi ile ilişkilerinde bozulma olduğunu ortaya çıkarmıştır.

İş doyumsuzluğu : İşgörende tatminsizlik, huzursuzluk ve isteksizlik yaratır. İş doyumsuzluğu daha gizli biçimlerde verimsizlik, işi yavaşlatma, savsaklama,disiplin sorunları ve diğer örgütsel sorunların ardında yer alır.İş doyumsuzluğu yakınmalara da neden olmaktadır. Yakınma işgörenin görevi ile astları ve üstleri arasındaki hoşnutsuzluktur. İster toplu ister bireysel olsun yakınmalar değerlendirilip çözülmedikçe, daha büyük sorunlara yol açması kaçınılmaz olur.

Çalışma ortamı : İşverenin çalıştığı ortamın gürültü sıcaklık vb. fiziksel özelliklerini, işin içeriğini ve çalışma saatlerini kapsar. Yönetimin işgörene iyi ve sağlıklı bir çalışma ortamı sağlaması, sosyal ve insancıl açıdan önemlidir. Böyle bir ortamda işgören kendisine değer verildiği ve saygı duyulduğu insanca yaklaşıldığı duygusunu duyacaktır.

 Bilgilenme : İşgörenler, çalıştıkları örgütün amacı, çalışma koşulları ve yapılan değişikliklerden haberdar olmak isterler. İşgörenin ihtiyaç duyduğu bilgilerin verilmesi; işin düzgün yürütülmesi, karışıklıkların ve yanlış anlaşılmaların olmaması, ilişkilerin sağlıklı yürümesi için gereklidir.

 Ücret: Çalışma kişinin beşeri gereksinimlerini karşılamak için yaptığı bir faaliyettir. Bu faaliyet sonucu bir fayda bunun da parayla takası söz konusudur. Ücret dediğimiz bu takas aracının dengeli olması uyum için gereklidir. Ücret; kişinin verimini artırmada teşvik unsurlarının başında gelir. Çalışan insan, sadece kendisini ve ailesini geçindirecek asgari düzeyde ücretle yetinmez. Daha rahat ve iyi bir yaşam, alınan ücretle mümkün olacağından, tüm çalışanlar dikkatlerini ücret konusunda yoğunlaştırırlar. İşgörenle yönetim arasında ilişkilerin iyi olabilmesi, kişinin emeğinin karşılığını alması ve kendini güvencede hissetmesi ile yakından ilgilidir. Ücret politikaları belirlenirken adil olmalıdır. Ne hak edilenden az, ne de çok olmalıdır. Çünkü; her iki durum da işgören de denksizlik duygusu yaratır.

 Sonuç olarak; Her insanda yetenekler ve beceriler farklı ve sınırlıdır. Uygulamada eğitimli ve yeterli işgücü bulmakta yaşanan güçlükler, bu kıtlığın açık belirtileridir. Hele bir iş, kişide çeşitli yeteneklerin bir arada bulunmasını gerektiriyorsa, bu işe işçi bulma büsbütün güçleşir. Yönetici bu gerçeği de dikkate almak ve doğacak ruhsal sakıncaları bertaraf ederek iş doyumunu ve uyumunu sağlayacak yönetim biçimini bulmak ve seçmek zorundadır.

Bugün artık işletmelerde insan faktörünün önemi, onları isteklendirme ile başarıya gidileceği, açıklık ve güven duygusunun yönetimde başarının temeli olduğu yaygın bir şekilde kabul görmüştür. Yönetimde başarı için, çalışanların onayını almanın, iş güvenliğinin korunacağı konusunda onlara güvence vermenin ve üretim artışından doğacak kazançlardan onlara da pay vermenin, iş yerinde uyum için önemli olduğu kabul görmüştür. İnsana verilen değer arttıkça işgücünün verimi, yaptığı işin kalitesi ve işletme için yaptığı özveriler de artacaktır. Bu da insanların daha fazla önemsendiği, görüşlerine değer verildiği, beklentilerinin karşılandığı bir yönetim anlayışı ile sağlanabilecektir.

 İşgören ilişkilerini etkileyen işveren davranışları:
Yöneticiye güven duyma: Bunun için yöneticinin samimi olması ve işgörenin kendisini tanımasına fırsat vermesi yeterlidir.
Emrin verilişi: Emri vermede önemli olan; emri vermek değil, onu benimsetmektir. Emrin veriliş biçimi, yerine getirilmesinde önemli bir etkendir. Bu nedenle emirler açık, anlaşılır işgörenin bilgi yetenek ve uzmanlık alanına uygun ve birlikte çaba göstermeyi sağlayacak biçimde verilmelidir.
İstikrarlı disiplin: Disiplin, cezalandırmadan çok, kuralları benimsetme, doğru yapılanları destekleme şeklinde olmalıdır. İşgörenin hangi durumlarda destekleneceğini bilmesi, güvenli olmasını sağlar.
Yönetime katılma: İşin planlanmasında o işi yapan işgörenin fikrini alma, hem sorumluluğun bilinmesinde hem de işin düzenli, severek ve doyumlu yapılmasına imkan verir. İnsanlar yönetimde alınacak bir karara katılmaları halinde o kararı kendisinin sayar ve kolayca benimserler.
Bilgi verme: Bilgi ihtiyaçtır. İşgörenler, çalıştıkları örgütün amacı, çalışma koşulları ve yapılan değişikliklerden haberdar olmak isterler. İşgörenin ihtiyaç duyduğu bilgilerin verilmesi; işin düzgün yürütülmesi, karışıklıkların ve yanlış anlaşılmaların önüne geçer ve ilişkilerin sağlıklı yürümesi için gereklidir.
Bilgi ihtiyacı ile ilgili  anlamlı bir hikaye ile yazımı bağlıyorum

KAZI HİKAYESİ
ABD’de bir inşaat şirketi  ihale ile sadece insan gücüne dayalı bir iş  alıyor.
İşi yapmak için 50 kişi kazma ile çalışacak işçi ve  bir o kadar da kürekle çalışacak işçiler işe alınıyor… ve binlerce dönümlük bir arazide şantiye kuruluyor..
İşe başlarken işçilere  yapacakları işin  60 cm. genişlikte ve 140 cm. derinlikte bir kanal kazılacağı bunun içinde  bir ekibin verilen istikamette önden kazmaya başlayacağı arkasında kürek işçilerinin olacağını ve kazılan toprağı dışarıya atacağı ve zincir oluşturmaları  anlatılıyor.
Ard arda dizilen kazma ve kürek  işçileri ile  bir insanın içine girebileceği genişlikte bir kanal kazısı başlar. İşçiler bir yandan kazar diğer ekipteki kürekle çalışan işçilerde  kazılan toprağı dışarıya atarak kazı işini tamamlarlar.
İşçilere her hafta sonunda  haftalık ücretleri düzenli ödenir....
Tüm işçilere kazdıkları bu kanalı tekrar çıkardıkları toprakla doldurmaları istenir..
İşçiler şaşırırlar ancak  söylenileni yapar kazdıkları kanalı  tekrar doldururlar.
Bu defa başka bir yön gösterilir. Yine aynı genişlik ve derinlikte yeni bir kanal kazılması istenir. Bu arada her hafta sonu haftalık ücretleri düzenli ödenmeye devam edilmektedir.
Kanal kazısı bitince tekrar kanalı doldurmaları istenir.
Bu böyle devam ederken işten ayrılanların sayısının da arttığı fark edilir...
İşçilerin yarıya yakınının ayrıldığını fark eden Genel Müdür  formeni çağırır  ve: işçilerin işten ayrılma nedenini sorar
-“Ücretlerini mi az buluyorlar?
İş mi zor geliyor? Yol problemi mi var, yemekleri mi beğenmiyorlar?
Sebep nedir bunu öğren ve bizi bilgilendir” diye görevlendirir.
İşçilerin işten ayrılma nedenlerini öğrenmek için işçiler ile görüşen formen  genel müdürüne döndüğünde şunları söyler:.
-lşçiler yaptıklarının “ bir işe yaramadığını” ve “ kendilerini kötü hissettiklerini, bu nedenle de böyle bir işte çalışmak istemediklerini” söyler.
Durumu kavrayan yöneticiler hemen işçileri toplar  ve şu konuşmayı yaparlar:
-Biz yaptığımız iş ile ilgili olarak sizleri bilgilendirmemekle büyük bir hata yaptık. Biz bu büyük arazide bir boru hattı arıyoruz. Bu boru hattının yeri bilinmiyor. Bulabilmek için çeşitli   yönlerden çapraz  kanallar kazarak bu boru hattını arıyoruz.  Yapacağımız kazılarla bu borunun geçtiği yeri bir yerde bulacağız ve boruyu  bulduğumuz anda boru  yönünde  iki yönde giderek boruları çıkartacağız ve işi tamamlayacağız. Ancak boru hattını bulamadığımız kazılarda açtığımız  kanalları da kapatmak zorundayız. Bu nedenle de kazdığımız kanalları tekrar dolduruyoruz.
Bu bilgilendirmeden sonra kazı işinde çalışanlardan hiç ayrılan olmaz  ve her boşa yapılan kazıdan sonra işçiler “Bu defa bulamadık ama gelecek sefere bulacağız”  umuduyla  çalışmaya devam ederler... 
* Not: Bu yazı Kaynak Elektrik Dergisi Aralık 2008/Sayı 235 de yayımlanmıştır.