Kısıtlar Teorisi
Kuruluş amacı kar etmek olan işletmelere ve iş sistemlerine Kısıtlar Teorisi’nin bakışı  işletmelerin  "şimdi ve gelecekte para kazanmak  " olduğunu dikkate alır ve   amaç, gerekli koşullar ve araçları birbirinden ayırmak geretiğini savunur.

Süreç iyileştirmede genel olarak kabul edilen iki varsayım var:
1-Sistemi küçük parçalara bölerek iyileştirmek ve sonra iyileştirilmiş parçaları birleştirerek sistemin bütününü iyileştirmek mümkündür.
2-Sistemin her kademesinin performansını en üstte tutmak, sistemin genel performansını en üst düzeyde tutar.
            Tüme varım kuralı da denilebilecek bu varsayımların  Goldratt  yanlış olduğunu savunur. Ona göre sadece sistemin parçalarına ilişkin ölçüleri kullanarak kurum geneli için en iyi verimi bulunamaz. Eğer verimliliği kurumsal düzeyde tanımlar ve bu verimliliği artırmayı sağlayan değişiklikler operasyonel iyileştirmelerle sağlanırsa daha doğru yapılmış olur. Çünkü sistem birbirine bağlı süreçlerden veya parçalardan oluşan bir bütündür. Goldratt bunu ünlü zincir anolojisine benzetir. Sistemin tamamı bir zincir olarak algılanır. Sistemin performansını, zincirin taşıyacağı yükün belirleyeceği söylenir. Bu yük ise, zincirdeki en zayıf halkanın taşıyabileceği en fazla yüktür. Eğer bu halka güçlendirilebilirse sistemin genel performansı artar. Bu halka güçlendikten sonra bir başka halka zayıf olacak ve iyileştirme süreci bu şekilde devam edecektir.
Kısıtlar Teorisi operasyonel iyileştirmeler sırasında, sistemin genel performansı ile ilgili şu performans ölçülerinin kullanılmasını önerir :
Satış getirisi : Sistemin satışlar yoluyla para kazandırma hızıdır. Satış gelirlerinden tamamen değişken giderlerin düşülmesiyle elde edilir
Envanter: Sistemin satmak niyetiyle satın aldığı ham malzeme veya bunlardan elde ettiği ürünler, binalar, makine ve stoklarına yatırdığı paranın tümü olarak düşünülür.
İşletme giderleri : Sistemin, envanterini satış getirisine dönüştürmek için harcadığı paranın tümüdür. Ücretler, bakım, amortisman ve benzeri işletme giderlerini içerir.
Sistemlerin satış getirisini artıracak, envanter ve işletme giderlerini azaltacak yönde iyileştirilmesi beklenir.Çünkü akıldan  çıkartılmaması gereken; parayı envantere dönüştürebilmenin kolaylığına karşılık, envanteri paraya dönüştürmenin zorluğudur.

Kısıt Teorisi Metodolojisi  ve Değişim
 Kısıt Teorisi metodolojisi değişim ile ilgili üç temel soru sorar:
1) Neyi değiştirmeliyiz? ( kısıtları nasıl belirlemelidir?)
2) Ne ile değiştirmeliyiz? (pratik ve iyi çözümlerin hangileri olacağı belirlemelidir?)
3) Nasıl Değiştirmeliyiz? ( çözümleri nasıl uygulamalıdır?)

Kısıtların yönetimi için karar verme metodolojisi beş aşamaya dayanır. Bunlar:
1) Kısıt(lar)ın belirlenmesi: Bir zincirin en zayıf halkasında olduğu gibi, sistemin performansını kısıtlayan elemanın belirlenmesi. Kısıtlar bir makina olabileceği gibi pazarın kendisi, izlenen yönetim  politikası veya benzeri de olabilir.
2) Kısıt(lar)ın nasıl faydaya dönüştürüleceğine karar verilmesi: Büyük bir sistem değişikliği veya sermaye yatırımı yapmadan, sistemin bu kısıtlayıcı elemanından nasıl en fazla performans alınabileceğine karar verilmesi.

3) Kısıt dışındaki her şeyin ikinci aşamadaki kararı destekleyecek şekilde kullanılması: Sistemin diğer elemanlarının performansının, ikinci aşamadaki kararı destekleyecek şekilde ayarlanması. Örneğin, kısıt bir makine ise iş akışı üzerindeki diğer makinelerde malzeme ve zaman kayıplarını önleyerek kısıt makinanın ürettiğinin boşa gitmemesi ve bu makinanın boş kalmaması sağlanabilir. Genel olarak iş akışında kısıt makinadan sonra gelen makinalarda yapılan işlerin iyileştirme önceliği, önce gelen işlerden daha fazladır. Çünkü kısıt makinanın ürettiği çok değerlidir ve sonradan hurdaya ayrılması istenmez. Ancak bazı özel durumlarda önce gelen işler daha yüksek önceliğe sahip olabilir. Altı Sigma projeleri seçilirken bunlara dikkat etmekte yarar vardır.
4) Kısıtın ortadan kaldırılması: Üçüncü aşamadaki uygulamalara rağmen kısıt hala sistem performansını etkiliyorsa kısıtlayıcı elemanın kapasitesini artırarak, sistemin bu eleman üzerindeki yüklerini azaltarak, dış kaynak -taşeron kullanarak veya benzeri yatırımlar yaparak kısıt ortadan kaldırılmaya çalışılır.
5) Birinci aşamaya geri dönülmesi, fakat eylemsizliğin önlenmesi: Tekrar başa dönüp bir sonraki kısıt ile uğraşırken önceki çözümün olumsuz etkilenme olasılığına dikkat edilmesi gerekir. Önceki çözüm ile ilgili prosedür ve uygulamalar gözden geçirilmelidir.

Proje Yönetiminde Uygulama
Bir işyerinde gerçekleştirilen projeler, beklenenden uzun sürüyor, fazla mesai yaşanıyor bütçeyi aşıyorsa, alt işlerin teslim tarihlerinde karmaşa, yeni fikir ve yöntemlere ilgisizlik, direnç ve  yeni projeler yapma konusunda isteksizlik varsa projelerin yönetim tarzı önemli bir kısıt olarak ele alınabilir. Proje yönetimi ile ilgili yapılacak bir Altı Sigma projesi bu kısıtın giderilmesinde yardımcı olabilir. Böyle bir projede ve her bir Altı Sigma projesinin kendisinin yönetiminde Kısıt Teorisi  yaklaşımlarından yararlanmak mümkündür.
Tipik olarak proje yönetiminde, belirlenen alt işlerin zamanında teslim edilmesine odaklanılır ve bunun için aşırı bir baskı yapılır ve proje planı sık sık güncellenir. Proje yönetiminde yaşanan tipik bir çatışma Murphy kanunu nedeniyle alt işlere bir emniyet zamanı tanımak ile Parkinson kanunu ("Bir iş ona ayrılan zamanı doldurmak üzere genişler") nedeniyle böyle bir zamanı tanımamak arasında yaşanır. Buna benzer pek çok çatışma tanımlanabilir.

Kısıt Teorisi  kapsamında Kritik Zincir  veya en zayıf halka  yaklaşımları proje yönetimindeki bu tür problemleri etkili bir şekilde çözebilir. Bu yaklaşımlara göre, örneğin, proje yönetiminde emniyet zamanını alt işlere dağıtmak yerine bu zaman, kritik yolun sonuna ve diğer yolların kritik yolu beslediği yerlere tampon olarak eklenebilir.

Kalite İyileştirmede Uygulama
Kalite, satışlar için gerek koşul, fakat müşterinin kalite ihtiyaçlarını karşılıyor olmak yeter şart değil. Kuruluşun daha fazla ürün satmasını da gerektirmez. Kaliteli ürünlerin kabul edilebilir fiyatlarla satılıyor olması da önemli. Bunun için şirket kalite ve kârlılığı uzlaştıracak ve bağdaştıracak çözümler geliştirmelidir.
Birçok kuruluş iyileştirme çalışmalarını geri dönen ürünler, şikayet sayısı ve fire oranı gibi ölçülere göre saptar ve yapılacak iyileştirmelerin faydalarını düşünerek başlatır.  Bütün bu iyileştirmeler ancak satış potansiyelini artıracak uygulamalardır. 

Karlılığın artırılması ise bu iyileştirmelerin karı artıracak şekilde düzenlenmesi, uygulanması, yapılandırılması ve sisteminde hangi iyileştirmelere öncelik verileceğinin bilinmesini gerektirir.

Kısıt Teori tabanlı Toplam Kalite Yönetimi (TKY) uygulamasında  temel gözlemler:
1. Kalite bir gerek koşuldur.
2. Tüm çözümler ileride kendini reddeder.
3. Sistemin satış getirisi kısıtlar tarafından belirlenir.
4. Bir etkinliğin değeri sistemin sınırları ile belirlenir.
5. Bir olaylar zincirinde bir kaynağın kullanımı, sistemdeki diğer kaynaklar tarafından belirlenir.
6. Sistemdeki envanter ve işletme giderleri, kısıt olmayan kaynakların özellikleri ile belirlenir.
7. Kaynaklar amaçsızca kullanılmaz; sadece satış getirisi üretiminde veya korunmasında kullanılır.

Üretim Yönetiminde Uygulama
Üretim sistemlerinin hız, güvenilirlik ve kapasite artırımında Kısıt Teorisi kullanımı ile ilgili olarak şu durumu varsayalım: Siparişler zamanında yetişmiyor, üretim çevrim zamanları gereğinden uzun, fazla mesai çok, süreç içi envanter ve bitmiş ürün stokları fazla, çok sayıda yeniden çizelgeleme yapılıyor, değişken veya sabit darboğazlar var. Böyle durumlarda üretim yönetiminin kendisi önemli bir sistem kısıtıdır.
Kısıt Teorisi Sonuçları

 -Sistemde kullanılması düşünülen süreç iyileştirme yaklaşımlarının belirlenmesi, yönlendirilmesi, gözden geçirilmesi ve değerlendirilmesi aşamalarında bağımsız ve global performans ölçüleri kullanılması.
-İyileştirme etkinliklerinin birçoğunda aksayan, yaratıcı yaklaşım eksikliğine düşünme süreçleri yaklaşımını getirerek  çözüm aranmasını sağlaması.

-İyileştirme yaklaşımlarının tıkandığı noktalarda (örneğin belli kriterlerin sağlanamadığı durumlarda) önerdiği alternatif ölçüler yoluyla sağlıklı değerlendirme yapılmasını sağlamasıdır.

Sorun Çözme  Önerileri

1- Önce En Zayıf Halkayı Güçlendirin / Kanayan Yaraya Pansuman Yapın

Şirketiniz nerede para kaybediyor; en çok nerede fırsatlar elden kaçıyor; hangi kritik departmanın sonuçları tüm şirketin sonuçlarını olumsuz yönde etkiliyor? Hatırlamakta fayda var: "Şirketler en yetersiz elemanları ya da ekipleri kadar yeterlidirler."

Zayıf halkayı saptamak önemlidir. Çünkü diğer halkalar ne kadar güçlü olurlarsa olsunlar kurumunuzun başarısını sınırlayan, "en zayıf halka" olacaktır. Zayıf halka bir departman, bir ekip (satış, müşteri hizmetleri, finansman, üretim..) olabileceği gibi, kurum genelinde sonucu etkileyen bir beceri (iletişim, zaman yönetimi.vb.) de olabilir. En tehlikelisi tepe yöneticisi veya işverenin kendisinin olması.  Atalarımızın dediği gibi; "Balık baştan kokar." Sözü boşuna söylenmemiştir.

İyi performans gösteren, eğitimli çalışanlar kötü bir yönetici ile bir arada olduğunda kötü yönetici galip gelecek; yani çalışanların performansı zarar görecektir. Diğer bir deyişle zayıf halkanın yöneticiler olmaması çok önemlidir. 

2- Önce Temel Soruna Odaklanın; Semptomlara Aldanmayın

Bir doktorun hastasıyla ilgilenirken önce görünen semptomları ( ağrı, sızı, bulantı, kaşıntı, uyuşma... gibi) öğrenip sonra bunların sebeplerini (tahlil, röntgen vs. yöntemlerle) araştırması gibi KT planlarken de semptomlar yerine gerçek problemlerin peşinde olmak ve kalıcı çözümler aramak gerekir.

Çalışanların fiziksel rahatsızlık, stres, gerilim, iletişim bozuklukları, işlerde birikme, işleri sürüncemede bırakma vb. problemler yaşıyor olması, anlaşmazlıkların çoğalması, işten ayrılanların veya çıkarılanların sayısının yüksek olması hatta satışların düşüyor olması bile birer semptomdur.  Kısıt Teori planlamasında sıralamayı sorunun kaynağından semptoma doğru yapmalıdır.

Sonuç olarak önce "Farkındalık” gelir. Bir sorununuz olduğunu fark edene kadar sorununuz için hiçbir şey yapmazsınız.  İkinci aşama, hızlı yol almaya değil doğru yolda olmaya dayanmalıdır. Strateji, yön, öncelik, hedef belirleme ya da genel anlamda bir "değişim”  bu aşamada sürece dahil edilmelidir. Bunun yanı sıra iş mükemmelliği yolculuğunda bir çok teknik veya yönetim felsefesi diyebileceğimiz sistemler de kullanılmaktadır. Örneğin süreç iyileştirme için Altı Sigma, Toplam Üretken Bakım için TPM, Performansa dayalı yönetim için Balanced Score Card (BSC), gibi yöntemler sayılabilir. Şirketlerin bu rekabetçi  iş dünyasında varlıklarını sürdürebilmeleri, her şeyden önce çalışanların bu tür sistemleri uygulayabilecek düzeyde olmalarına bağlıdır. Süreçlerde gerçek mükemmelliğe ulaşabilmenin yolu da buralardan geçmektedir.

Not: Bu yazı Kaynak Elektrik Dergisi,  Nisan 2005 Sayı 191
Sektörel Tanıtım Dergisi, Ekim 2005 Sayı 94 de yayımlanmıştır.

KAYNAK
Filiz, Atilla, Üretim Yönetiminde VERİMLİLİK SIRLARI, Sistem Yayıncılık Nisan 2008