Ücret emeğin parayla takasıdır.Yönetim ise, değişen çevrede sınırlı olan kaynakları kullanarak,
organizasyon amaçlarına etkili ulaşmak için başkaları ile işbirliği yapmaktır. Bu işbirliğinde, planlama, düzenleme, değerlendirme, denetleme gibi tanımlanabilen özellikler var. Bu işbirliği aynı zamanda karşılıklı etkileme sürecidir. Bu tanımları ücret yönetimi için birleştirdiğimizde ücretin tarafları için bir “etkileme” bir “uzlaşı” kavramını barındırdığı görülür.Çünkü , ücret; tarafı olduğu, talep eden (işveren) ve arz eden (işgören) için de hassas dengeler üzerine kurulmuştur.
Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisinin ilk iki sırasında yer alan fizyolojik (açlık, susuzluk) ve güvenlik (barınma, korunma ) gibi ihtiyaçlarını karşılama aracı “para” dır. Çalışanlar bu ihtiyaçlarını en yüksek düzeyde karşılamayı amaçlarlar. Çoğunlukla, ücretin işgörenin yaşamını sağlayan tek araç olması önemini daha da artırır. Diğer yandan, ücretin maliyet unsuru olması, ister mal, ister hizmet üretimi için işgörenlere ödenen ücretlerin maliyet içindeki payı işverenleri ilgilendirmektedir.

Çünkü işletmelerin kuruluş amacı kar etmektir. Bu da işletmelerin doğası gereği ihtiyaçlarını karşılamak ve karını artırmak için maliyetlerini düşürmeyi hedef almasıdır. Böyle olunca işletme yöneticileri maliyet unsurları içinde yer alan işçilik ücretlerini en azlamaya, işgörenlerde aldığı ücreti yaşam koşullarını iyileştirmek için en çoklamaya çalışacaklardır. Burada ki “ denge ve uzlaşma” arz ve talebin gerçekleşmesi için zorunludur. Bu uzlaşmanın oluşmaması emek ile paranın değişimini engeller, ya da önceden bir yolla olmuşsa da bozulur.

Eşit işe eşit ücret
Çalışan insana neden çalıştığı, çalışma karşılığında beklentisini sorduğunuzda verilen yanıt büyük çoğunlukla “para” olacaktır. Hobi icin, zamanı değerlendirmek,üretmek, sıkılmamak için çalışanlar da yok değil, ancak bunlar kücük azınlıklardır.İşgörenin çalışma karşılığındaki beklentisi ise “daha çok” kazanmak.
Burada ücretin, sadece fiziksel ihtiyaçları karşılamadığını; başkası tarafından tanınma ve başarı hissi gibi duyguları doyurduğunu da belirtmeliyiz İşgörenler ücret paylaşımında adil ve eşit işe eşit ücret almayı isterler. İşletmeler de bu istekleri karşılamak için çeşitli çalışmalar içine girer çeşitli yöntemlerle, sorunlara çözüm aramaya çalışırlar. İşte işverenlerin ücret dağıtımında adil olmak , işgörenlerin eşit işe eşit ücret almalarını sağlamak çalışmalarına “ücret yönetimi” denilmektedir.
Önceleri profesyonel olmayan kişilerce yapılan ücret yönetimi, endüstri devrimi ile daha profesyonelce yapılmasını yoğunlaştırmıştır.İşgören seçimi, işe alma, test uygulamaları, verimlilik için iş ölçümleri, standartlaşma, parça başı üretimde süreler, özendirme için teşvik primleri, akort ücret sistemleri gibi çalışmalar yapılmıştır. Genel olarak; küçük boyutlu işletmelerde ücret yönetimi işveren, yani patron tarafından yürütülür. İşletme ölçeği büyüdükçe orta boy ve büyük işletmelerde ücret yönetimi işlevinin daha geniş bir çalışma alanına yayıldığı görülür. Endüstriyel işler bölümü içinde açılan alt bölümlerde çalışanlar çeşitli ücret yönetimi işlevini yerine getirmek için görev almışlardır. Büyük boyutlu işletmelerin çoğunluğunda ise, tüm ücretleme fonksiyonunu yürüten sorumlu bir bölüm ve ücret yöneticisini işletmelerinde bulundurmaktadırlar. Böylece bu yöneticiye bağlı olarak ücretleme fonksiyonlarının yerine getirilmesi , daha etkili, denetlenebilir ve işletme için daha yararlı sonuçları alınabilmektedir.

İşgörenin ücrete bakışı
İşgörenlerin davranışları, aldıkları ücret miktarı, evini, ailesini geçindirebilme, başka bir deyişle yaşam koşullarına göre değişiklik gösterir. Genelde işgörenler aldıkları ücretten memnun değillerdir. Nedeni ihtiyaçların ve tatminin sınırının olmayışındandır. Çalışanların işindeki başarı durumları, davranışları, işgörenlerin işlerinden memnun olup olmaması, yeterli ücret alıp almadığının göstergesidir. Bu nedenledirki her kim ne olursa olsun aynı işi yapan kişilere farklı ücret ödenmemelidir. Eşit işe eşit ücret işgörenlerin işletmedeki tepkilerini an aza indirir.

Ücret politikası
Maaş ve ücret belirleme politikası yönetimin en zor konularından biri. Bu kararı alırken de göz önünde tutulacak faktörlerin başında şirketin ücret politikası gelir. İşletmelerin ücret politikalarını saptamak da bir zorunluluksa, rekabette gereken nitelikteki elemanları elinde tutabileceği veya işletmeye çekebileceği ücret düzeyini saptamasıda önem taşır. Yüksek ücretlere daha çok başvuru gelir. Düşük ücret politikası izleyen işletmeler kalifiye eleman bulmakta ve onları işletmelerinde tutmakta zorlanırlar. Bu nedenle çalışanların işlerini gönülsüzce yapmalarını önlemek ve moral artışı sağlamak için çalışanın işin niteliğine göre( daha zor iş için daha yüksek) ücret fikrine sahip olmasının sağlanması gerekir. Sadece yüksek ücretin verim icin bir motivasyon olacağı söylenemez. Ancak, ödül ve prim sistemi dışsal motivasyonu sağlayan bir unsur olduğunu tekrar ifade etmeliyiz. Ücret politikasının sınırlarını şirketin karlılığı belirler. Sürekli para kaybeden bir şirketin yüksek ücret ödemelerine dayanamayacağı bellidir. İyi kar eden bir sirketinde ücret konusunda daha cömert ve daha esnek bir ücret politikasının olması beklenir. İşletme ürünlerinin pazardaki etkinliği, iş gücü arz ve talebindeki denge, ücret politikasını bir şekilde etkilemektedir.Ücret politikaları belirlenirken kıyaslama (benchmarking) yapılır. İşgücü dengesi iyi olarak bilinen şirketlerin ödeyebildikleri ücret seviyeleri, diğer şirketlerin benzer işlere ne ödedikleri gibi araştırmalar ve bilgilere ihtiyaç duyulur. Telefonu
açıp “siz armatür parçası üreten bir presteki operatöre ne ücret ödüyorsunuz?” Yada bir forklift operatörüne ne ücret ödüyorsunuz diye sormak da kolay bir iş değildir. Ayrıca ne kadar doğru bilgi verilecektir? Ücret ödemeleri yanında ikramiye prim sosyal haklar adında yapılan ödemeler de belirleyici olmaktadır.

Bütün bunlardan ayrı olarak ülkemizde ücretlerin gizliliği vardır. Bazı şirketlerde çalışanlar birbirlerinin ücretini dahi bilmezler. Ücret araştırmalaında daha güvenilir/gerçekçi bilgilere ulaşmak gerekir. Bunun içinde İş istatistikleri yapan büroların verilerinden yararlanılabilir.

Ücret yapısının belirlenmesi
Ücret yapısı iş yapısı ile ilişkili bir konu, yani önce iş yapısının kurulması gerekiyor. Bunun ilk basamağı, işlerin gruplandırılması, yapısı ve değerleme çalışmalarıdır. İş yerindeki düşük yada yüksek nitelikteki işler ve bunlar arasındaki ilişkiler, benzerlikler/ farklılıklar ortaya çıkarılır. Ücret konusunda iki şeyin birbirinden ayırd edilmesi gerekir. Bunlardan biri genel ücret düzeyi, İkincisi bireysel ücret düzeyidir.

Genel ücret düzeyi etkileyicileri:
Ekonomik faktörler, sosyal faktörler ve çalışma koşullarıdır. Ekonomik faktörler denince “yaratılan üründe emeğin payı” konusu öne çıkar. Ücretlere ayrılan para ile toplam verimlilik ve diğer üretim faktörlerine ayrılan para arasında organik bir bağ olduğu gerçeği de göz ardı edilmemelidir. Genel ücret düzeyi, endüstrideki toplam verim ve diğer üretim faktörlerinin ihtiyaçlarına göre belirlenir. Özel sektör için geçerli olan bu görüş kamu için çok sınırlayıcıdır. Çünkü kamuda bir tekellik söz konusudur ve devletin rakibi yoktur.

Ücret artışları
Bedensel işler, büro işleri ve yöneticiliklerde ücret artışları farklı uygulanmaktadır.
1- Kademe ücret artışı: Önceden belirlenmiş hizmet sürelerine göre belirlenen ücret artışlarıdır. Bu süreleri dolduran işgörenler bu ücret artışlar›ına hak kazanır. Esnek değildir. Kuruma bağlılığı ve devamlılığı sağlaması adına yararı olmakla beraber verimliliği dikkate almaması ve sadece kıdemi dikkate alması eşit işe eşit ücret ilkesi ile çelişir.
2- Başarıya göre ücret artışları: Başarı temeline göre kurulan bir yapıdır. İşgörenlerin yetenekleri ile ücretleri arasında doğrudan bir ilişki kurulur. Standart biçimlere dönüştürülmüş ölçütlere göre ve işgörenlerin yeteneklerini değerlendirerek belirlenir. Yetkinlik bazlı performans değerleme adı verilen bu yöntem giderek yaygınlaşmakta, tercih etdilmekte ve bunu gerçekleştirmek için başarı değerleme planları geliştirilmektedir.
3- Karma uygulamaya göre ücret artışları: Başarı ve kıdemin birlikte kullanılmasıdır. İlk derecelerde kıdeme göre, yüksek derecelerde başarıya göre ücret artışları uygulanır.

Ücret sistemleri
• Zamana göre: İşçinin çalıştığı zaman temel faktördür. Fazla gayret ücreti etkilemediği gibi azıda ücreti etkilemediği için motivasyonu düşük bir sistemdir.
• Verime göre ücret: Verimle doğrudan orantılıdır. Parça başı veya akort ücret adı da verilen bu sistem ölçülebilir veya sayılabilir işlerde kullanılır. Çeşitli tipleri olan bu yöntemde
– Zaman akordu: Her parçanın ne kadar sürede yapılacağı saptanır ve bu süreden önce bitirenlerin zamanı kendilerine kalır.
– Para akordu: Garanti edilen bir asgari ücret vardır. Buna ek olarak prim verilir
– Şahıs akordu: Her parçanın ücreti bellidir ne kadar parça üretirse o miktarda ücret alır.
– Grup akordu: Her parçanın ücreti bellidir ne kadar üretilirse grup o kadar ücret alır.

Primli ücret sistemi
Birçok akademisyen ve uzmanın iş kollarına göre yaptıkları araştırmalar sonucunda prim sistem ve modelleri oluşturmuş ve geliştirmiştir. Amaç yapılabilirliği önceden saptanmış üretim miktarını aşan ve işletmeye getirisi artan değerin işgörene de yansıtılması ve ilave ücret ile ödüllendirilmesidir. Bu ilave ücret “prim” adını alır ve işgörene “kazanılanın paylaşımı” mesajı verir. Primin dışsal bir motivasyon aracı olduğu kabul görmüştür. Etkili bir sistem olmakla birlikte doğru uygulanması esastır. Primle teşvik edilen üretimin hızı artar. Sistem içine “kaliteyi” koymazsanız hız kaliteyi ters yönde etkileyecek, bu da fayda yerine (firenin artması nedeniyle) zarar getirir ve prim amacından sapar. Ikincisi; çalışanların sınırlarını zorlamayacak şekilde üretim mikatarlarına sınır koymak yani çitayı doğru saptamaktır. Üst sınır belirlenmez ise, işci prim alabilmek için olağanüstü bir çalışma temposuna girecek performansını aşırı zorlayabilecektir.
Bu da bir sonraki günler de aşırı yorgunluk ve verim düşüklüğü demektir.

Bu nedenle İşletmeler primli ücret sistemlerini kurarken iş ölçümlerini çok iyi yaptırmaları ve artış miktarları nın işletme maliyetlerine sağladığı olumlu yansımalara göre işçi içinde anlamlı olacak miktarlarda prim sistemini belirlemeleri önemlidir. Aksi durumlar motivasyon etkisini zayıflatır.

Motivasyonu yükselten ödüller
Beklenti kuramı: İnsanların yaptıkları iş karşılığında bekledikleri kazanç ne kadar değerliyse genellikle o kadar iyi çalışırlar. Bütün motivasyon kuramları gereksinimlerle, bunların karşılanmasıyla, insanların ödüllendirilmesi, teşvik edilmesiyle ilgilidir. Bunlar olmadıkça motivasyon da yoktur. Tüm insanlar, kendilerine önem ve değer verilmesini, takdir edilmesini ister ve bununla motive olurlar. Psikolojik ihtiyaçların doyurulması şekli olan bu içsel motivasyondan farklı olarak işveren ya da yöneticilerin maddi olanakları kullanarak başarıyı ödüllendirmeleri, önemli bir dış motivasyondur. Prim ile motivasyon, sadece sözel ödüllerle değil başarıyı maddi olanaklarla destekleme anlamına gelir. Bu da işletme başarısında etkili olmaktadır. Zira prim hesaplamasında kullanılacak temel veriler üretim ve işgören verimliliğidir.

Prim ücret sisteminde koşullar:
1- Ücret dengesi: İşyerindeki ücret dağılımı işe ve işin özelliklerine göre adil ve dengeli olmalıdır.
2- Performans: İşyerinde yapılan ücret artışları işgörenin verimine ve performansına göre yapılmalıdır.
3- Verilerin güvenilirliği: Verimi ve başarıyı ölçmede ki raporlamalar yanlış yada yanıltıcı olmamalıdır. Yanlış verilere dayalı prim, çalışma verimini ve morali negatif yönde etkiler.
4- Takım çalışmasına uygunluk: Dağıtılacak prim, üretimde doğrudan ve dolaylı çalışanları kapsayacak biçimde olmalı, takım çalışmasını desteklemelidir. Sadece üretimde doğrudan çalışanları alan, üretime dolaylı katılanları göz ardı eden bir prim sisteminin başarısı zordur.
5- İstem dışı duruşlar: Enerji kesintisi, arıza, hammadde yokluğu ve bu gibi, işi gören dışındaki sebeplerden dolayı üretime engel duruşların saptanması, raporlanması ve prim hesaplamasında dikkate alınması önemlidir.
6- Kalite: Prim, satılabilir üretim için olmalıdır. Üretimin teşviki üretim hızını artırır. Ancak bilinçsiz ve dikkatsiz çabalar kaliteyi olumsuz yönde etkileyecek bir faktördür. Kalitenin düşürülmesi yada bozulmasına izin vermeyecek önlemleri prim sistemi içine almalıdır.
7- Bakım: Üretim teşvik edilirken bakım ve temizlikten ödün verilmeyecek şekilde zamanlar dikkatealınmalı sistem içinde tanımlanmalıdır. Makine bakımlarının ihmali ileride daha fazla sorun demektir.
8- Oranlar: Prim sistemindeki kriterler, miktar ve oranlar, bir hesaba dayandırılmalı anlamlı olmalıdır. Küçük ve önemsiz seçilen rakamlar teşvik unsuru olamazlar. Ayrıca ulaşılması zor miktarları hedef alan prim sistemleri motivasyonu düşürür primi başarısız kılar.
9- Bilgilendirme: prim sisteminin esasları, neye göre hesaplandığı çalışanlara da bilgilendirilmelidir.
10- Güven: Prim, önceden belirlenen tarihlerde dağıtılmalıdır. Buna uyulmaması yönetime güveni sarsar. Geç ve gelişigüzel tarihlerde dağıtılması hallerinde bu sistemin fazla ciddiye alınmadığı ve önemsenmediği mesajı verir ve sistemi başarısız kılar.

Prim hesaplamaları:
Prim hesaplamaları işletmelerin yapısına, üretime katılanların katkısına ve üretimin hangi noktadan sonra teşvik edileceğine bağlı olarak yapılır. Genellikle prim üç ana grupta ele alınır. yapıya göre özelleştirmek ve detaylandırmak mümkündür.

1- Üretim primi 2- Grup primi 3- Çevre primi

1- Üretim primi: Üretimde doğrudan çalışanlara verilecek primdir. Belirlenen sayısal değere göre belirlenmiş ücretin kişisel verimlerine göre hesaplanması ile bulunur. Belirlenen değer ne çok zor ne de çok kolay olmamalıdır. Primin miktarı, duruşlar, kalite, gibi kriterlerle ilişkileri önceden belirlenmeli ve çalışanlar bilgilendirilmelidir
2- Grup primi: Üretime dolaylı katılanlar; (mekanik ve elektrik bakım, forklift op. vinç op. ustalar vb.) üretimin çeşitli aşamalarında çalışan ve bireysel üretimleri ölçülemeyen kişiler işletmenin ortalama verimine göre prime dahil edilirler. Buradaki mantık; üretime doğrudan ve dolaylı katılanları ayırmamak, takım çalışmasını teşvik etmektir. Sadece üretimde direkt çalışan kişilere prim vermek ve üretime yardımcı kişileri sistemin dışında tutmak prim sistemini zora sokar. Çünkü prim sisteminden yararlanmayan bir usta makina ile ilgili tamire isteksiz gitmemeli işletme verimini düşüreceğini bilmeli ve ona göre gerekli özeni isteyerek göstermelidir.
3- Çevre Primi: Bu prim üretime katılmayanlar için düşünülmüştür. Kalite kontrol, planlama, raporlama, büro, sevk, yemekhane, güvenlik ve bu gibi görevlerde çalışan personelin de prim sisteminden ayrılmaması istenirse, bunlara da işletme verimi baz alınarak prim dağıtılabilir. Bunun psikolojik etkisi dışında fazla önemi de yoktur. Bu nedenle çevre primi uygulaması isteğe bağlıdır.
Sonuç olarak, üretim ve verimlilik raporlarını sağlıklı çıkartabilen işletmeler, prim yöntemini daha kolay uygulayabilir ve başarılarını artırabilirler. Yanlış verilerle prim yönteminin uygulamaya geçirilmesi yada alt yapısı hazırlanmadan uygulamaya konulması başarısızlık getireceğinden önerilmez. Başarısızlık karşısında geri adım atmak, otoritenin zaafa uğraması gibi sakıncaları ve ilerideki uygulama şansını da ortadan kaldıracağı gözardı edilmemelidir.

Son söz: Negatifi vurgulayarak, bağırıp korku salarak ve ceza yöntemini kullanarak yönetebilirsiniz! Ancak, pozitifi vurgulayarak, yüreklendirerek ve ödüllendirerek daha iyi yöneteceğiniz kesindir!...

Kaynaklar
FİLİZ, Atilla - Motivasyon ile İşletme Başarısının Artırılması Semineri Notları, KOSGEB-İkitelli-KÜGEM Nisan 2002
FİLİZ, Atilla - Motivasyon İle Yüksek Verim - Kaynak Elektrik Dergisi, Temmuz 2002 Sayı 159