Tedarik; dışarıdaki arz kaynaklarından malzeme ve ürün elde etme sürecidir.
Tedarikçi ise; satın alınacak mal veya hizmeti temin eden kişi, firma, kurum ve kuruluşları ifade ediyor.
Bir kuruluş, bir başka kuruluşun müşterisi, bir başka kuruluşun da tedarikçisi olabildiğine göre tedarikçi ilişkileri ve müşteri İlişkileri Yönetimi gündeme gelmektedir.
Tedarikçileri ve müşterileri paydaş olarak adlandırmak ve adlarına dış sosyal paydaş ve ayrıcalıklı dış sosyal paydaş denilmesi de onları bir anlamda ortak gibi görmek arzusundan kaynaklanıyor. Artık literatürümüze yerleşmiş ve moda olmuş ismiyle onlar “stratejik ortak”tırlar. Ben bu ortaklığa “sanal ortaklık” diyorum.

Yazı başlığımızdaki “İlişkiler Yönetimi” ifadesi de şuradan geliyor:
Günümüzde artık insanların yada nesnelerin yönetilemeyeceği hatta yönetilebilemiyeceği, ancak ilişkilerin yönetilebileceği konusundaki modern anlayış giderek yaygınlaşmıştır. Nedeni yönetim sözcüğünün bir güç ilişkisi anlamını içermesidir. Günümüzde güç ilişkilerinin değil; empati, iletişim, paylaşım anlayışının geçerli olmasının giderek kabul görmesi hatta zorunluluk haline gelmiş olmasıdır.

Tedarik işlevinin gerektirdiği faaliyetlere bakıldığında ;
Kalite güvenliği, depolama ve depoda yerleştirme, gözetim ve kabul, işletme içine taşıma, görüşmeler, arz kaynağı bulma, ihtiyaçları planlama faaliyetlerini içerdiği görülür.
Sorumluluklar ise;

1-Arz kaynağının sınırlarını belirleme, bir araya toplama ve sürekli kılma.
2-Yeni arz kaynakları için yol gösterici araştırmalar yapma,
3-Arz kaynakları ile koordinasyonu sağlama şeklindedir.

Buradan tedarik işlevinin temel amacının; en düşük toplam maliyetle uygun satın almayı sağlayarak imalatı ya da tekrar satış örgütlerini desteklemektir diyebiliriz.

Teknolojilerindeki hızlı değişim ve gelişim, işletmelerin daha büyük belirsizliklerle karşılaşmalarına neden oluyor. Artan rekabet, sermayenin daha verimli kullanılmasını ve işletme faaliyetlerini kendilerinden daha kaliteli ve ucuz yapan tedarikçilere devretmelerini zorunlu hale getiriyor.
Günümüzün ihtiyacı olan entelektüel sermayeyi, daha etkin bir biçimde planlama, geliştirme ve işletme konusunda, yönetim bilgisi ve teknik uzmanlığa sahip profesyonellerin istihdamı ve kadroda tutulması güçleşmiştir. Çeşitliliğin artması, uygun olabilecek teknolojinin seçimini, ve satın alınması kararını zorlaştırmaktadır. Bunun stratejik önemini kavrayan birçok üst düzey yönetici, bu alandaki riskleri ve sorumluluklarını yeniden gözden geçiriyor ve birçok işletme rekabet üstünlüğünü geliştirmede kendi öz yeteneklerine odaklanmayı planlıyorlar. Bazı alanlardaki faaliyetlerini küçültüyor ve tedarikçilere devretme, yani dış kaynaklardan yararlanma uygulamasına gidiyorlar. İşletmenin yeteneklerine yoğunlaştığı ölçüde küçülmeye gitmesi, pazar payı ya da hedef olarak küçülmeyi değil fiziki anlamda küçülmeyi gerektirmektedir. Yeteri kadar yetenek sahibi olunmayan departmanlar sonlandırılarak bu departmanların yaptığı görevler Outsourcing (Dış Kaynaklardan Yararlanma) yoluyla ilgili konuda uzmanlaşmış firmalara yaptırtılmaktadır.
Dış kaynak kullanımının (global kaynak kullanımı da denilmektedir) en önemli nedeni, küçük firmaların öncelikli ve destek aktiviteleri yerine getirirken rekabet üstünlüğünü sağlayacak kaynak ve kapasiteye sahip olmasıdır.

Tedarikçi Seçimi  
Tedarikçi seçimi gündeminize geldiğinde önce kendinize şu soruları sorunuz:

- Tedarikçilerle ilişkilerimi nasıl düzenlemeliyim ?
- Tedarikçimi nasıl değerlendirmeliyim ?
- Tedarikçi seçim kriterleri nelerdir ?
- Tedarikçi performans değerlendirme kriterleri nelerdir ?
- Tedarikçimi kalite, maliyet, esneklik ve hız olarak istediğim seviyeye nasıl getirebilirim ?
- Hangi alanlarda hangi sürelerle işbirliği yapmalıyız ?
- Tedarikçi motivasyonunu artırmak için neler yapmalıyım, Ödüllendirme türleri nelerdir ?

Potansiyel tedarikçi grubunu tanımlama
Tedarikçi seçimi önemli bir süreçtir ve belirli bir deneyim gerektirir. Eğer şirkette bu konuda istenen yetenekte biri yoksa, dış kaynaklardan yararlanma yoluna gidilmelidir. Mutlaka kendim yapacağım ısrarı zaman ve para kaybettirir.
Tedarikçi seçim stratejisinde, faaliyetlerin tek bir tedarikçiyle mi, yoksa birkaç tedarikçiyle mi yapılacağı önemli bir karardır. Bu konuda Doğu ile Batı farklı düşünmektedirler.
Porter, yüksek performans ve kalitenin elde edilmesi ve düşük maliyet güvencesinin sağlanması için birkaç tedarikçiyle çalışılmasını önermektedir. Aynı zamanda, bu durumun işletmenin sözleşme yaparken pazarlık gücünü artıracağını da belirtmektedir.
Deming ise, tek bir tedarikçiyle uzun dönemli bir ilişkiye girmenin kaliteyi geliştirme ve maliyetleri azaltma açısından daha etkili olacağını savunmaktadır.
Deming, zayıf tedarikçi performansının zayıf iletişim ve koordinasyon eksikliğinden kaynaklandığını belirtiyor. Burada zayıflık tedarikçide değil sistemdedir inancı yoğundur. İnsana farklı bir yaklaşım söz konusudur. Tek bir tedarikçiyle dış kaynaktan yararlanma stratejisi, tedarikçiyle güçlü ilişki geliştirilmesini sağlar. Tek bir tedarikçi stratejisi, pazarlık ve performans açısından olumsuz olmasına rağmen, bazı durumlarda etkili olabileceğini ve birkaç tedarikçiyle faaliyetlerin koordinasyon ve denetiminin daha maliyetli olacağını belirtiyor.
Tedarikçilerin bu önemli avantajlarına rağmen, uygun tedarikçi seçimi yapılamaması dış kaynak uygulamasında önemli riskleri de beraberinde getirmektedir. Bir diğer ifadeyle, tedarikçi seçimi, dış kaynaktan yararlanma alış verişinin başarılı uygulanabilmesi açısından en önemli temel bileşendir.

Tek Tedarikçi ile Çalışma Gerekçeleri:

- Yüksek hacim sayesinde maliyet düşürme,
- Kalite gerekçeleri nedeniyle,
- Alıcının tedarikçi üzerinde daha kuvvetli hale gelmesi,
- Satınalma sipariş maliyetlerinin azalması,
- JIT (Tam Zamanında) kullanma zorunluluğu,
- Ulaştırma maliyetlerinin azaltılması,
- Özel üretim gerekmesi ve
- Envanter azaltılması ihtiyacı

tek tedarikci ile çalışma nedenleri arasında sayılıyor. Bu çalışma şeklinde tedarikçinin kendini firmaya daha çok adayacağı ve özdeşleştireceği, kader birliği ve risk paylaşımı doğacağı, aynı zamanda pazara ulaşma hızında avantajlı olacağı söyleniyor.

Çok Tedarikçi ile Çalışma
Çok tedarikçi ile çalışmanın basit bir mantığı vardır. Emniyetli olmak ve rekabet avantajı.
Çünkü tedarikçinizde herhangi bir sorun olduğunda derhal diğer tedarikçiniz devreye alınır ve fazla zarar görmeden badire atlatılabilir. İkinci nedeni de tedarikçilerinizin fazla oluşu ve onların kendi arasındaki rekabet nedeniyle size fiyat avantajı sağlamasıdır.

70’e 30 yöntemi ile 2 tedarikçi

- % 70 hacim ana tedarikçiye verilir, % 30 ikinci tedarikçiye verilir
- Ana tedarikçide ölçek ekonomisi elde edilir,
- Küçük paylı tedarikçi rekabeti sağlar
- Ana tedarikçi performansı azalır ise ikinci tedarikçinin payı yükseltilir,

İkinci tedarikçi her zaman yedek olur.Tedarikçinin Kapasitesinin Kullanım Oranı Çoğu firma tedarikçi kapasitesinin % 25 – 30’unu aşmamaya çalışmaktadır.
Bu tedarikçinin kendini geliştirememesine, diğer müşterilerinden öğrenememesine neden olur. Müşteri firmanın işinin azaldığı dönemlerde tedarikçi satınalan firmaya yük olmaya başlar.

Tedarikçi Seçimi ve Değerlendirme kriterleri
Tedarikçi seçiminde dikkat edilmesi gereken önemli kriterler şöyledir:

a) Tedarikçinin tecrübesi ve sertifikaları: İstenilen hizmet performansını sağlayabilmek için deneyim önemlidir. Tedarikçi veya personelinin bu hizmeti sağlayabilecek düzeyde deneyimli olması gerekir. Bunu öğrenmenin yolu, bütün finalist tedarikçilerin işyerlerinin ziyaret edilmesi ve tedarikçilerin referans listesinde olmayan diğer işletmelerle de görüşülerek bilgi toplanmasıdır. Çünkü, bu işletmeler tedarikçi hakkında muhtemelen daha objektif bilgi vereceklerdir.
Aday tedarikçilerin endüstrinin kabul ettiği standartta sertifikalarının (ISO 9000,  ISO 14000, OHSAS 18000, CE işareti, TSE, TS 16949 vb. gibi) olup olmadığı da tedarikçinin değerlendirilmesinde kullanılabilecek bir kriterdir. Ancak bu standartların günümüzde para ile satınalınması, standartların gereklerinin yerine getirilmesi konusunda kuşku doğurmaktadır.

b) Fiyat düzeyi: Fiyat önemli bir rekabet parametresidir bu nedenle önemlidir. Ancak işletme temel hizmetler için tedarikçilerin teklif ettiği fiyatları karşılaştırmada dikkatli olmalıdır. Tedarikçi vereceği hizmetlerle ilgili sınıflandırmaya gitmeli, fiyat indirimlerini belirtmelidir. Tedarikçilerin fiyat kıyaslamaları aynı koşullarda yapılmalıdır. Bu konuda diğer işletmelerin aynı hizmetler için ne ödediği ile ilgili bilgiler de işe yarar.

c) Tedarikçinin çalışma tarzı ve kültürü: Başarılı bir ilişki için, hem işletmenin hem de tedarikçinin kültürü ve çalışma tarzı birbiriyle uyumlu olmalıdır. Bu da tedarikçinin işyeri ziyaret edilerek, personeliyle konuşarak, tüm aday tedarikçilere geniş zaman ayırarak yapılmalıdır. Kapasitenin etkin olarak kullanılabilmesi, işletme kültürü ve amacıyla tedarikçinin kültürü ve amacının uyumlu olmasını zorunlu kılar.

d) Tedarikçinin özgün teknik bilgi ve yetenekleri: Bazı tedarikçiler diğer tedarikçilerden farklı oranda yüksek eğitim seviyesi, patent vb. gibi bazı alanlarda uzmanlıklar geliştirirler. Tedarikçinin sahip olduğu uzmanlık ile işletme ihtiyaçlarının uygunluğuna bakılmalıdır. 

e) Tedarikçinin finansal durumu: Tedarikçinin finansal durumunun işletmeye uygunluğu önemli bir faktördür. Tedarikçinin mali durumunun sağlam, verdiği fiyatların alıcı ve kendisi yönünden makul ve tutarlı olması gerekir. Finansal durumu zayıf olan tedarikçiler beklenen performansı karşılayamazlar.

f) Esneklik ve teknik yeterlilik: Esneklik, tedarikçinin tasarım şartları, teslimat tarihleri ve teslim miktarındaki değişikliklere uyum sağlayabilme becerisi açısından değerlendirilir. Teknik yeterlilik ise, iş süreçlerindeki ve tasarımlardaki iyileştirmeler açısından dikkate alınır.

Ishikawa’nın, tedarikçilerde bulunması gereken özellikler için öngörüleri şöyledir:

- Tedarikçi, işletmenin yönetim ilkelerini bilmeli ve sürekli aktif bağlantı içinde olmalıdır.
- Tedarikçinin diğer işletmelerce de saygınlığı olan, tutarlı bir yönetim sistemi olmalıdır.
- Tedarikçi teknik standartları yüksek ve teknolojik gelişmelere yatkın olmalıdır.
- Tedarikçi istenilen ekipmanları temin edebilmeli ve ürünleri alıcının kalite özelliklerine uygun olmalıdır.
- Tedarikçi üretim miktarını kontrol edebilmeli ya da gerekli üretimi karşılayacak şekilde yatırım imkanı olmalıdır.
- Tedarikçinin toplu çıkarlara aykırı davranmayacağına güvenilmelidir. İşletme sırlarını kötüye kullanmayacağı kesin olmalıdır.
- Fiyatı uygun olmalı, sözleşme şartları ve taahhütlerine kesinlikle uymalıdır. Ayrıca, bağlantı ve haberleşme açısından tedarikçiye kolayca ulaşılabilmelidir.

Tedarikçi Geliştirme
Tedarikçi değiştirme veya işletme içi üretim seçeneklerinin yanında bir başka seçenek de tedarikçinin güçlendirilmesi ve istenen düzeye çıkartılmasıdır.
İşletme için doğru tedarikçileri bulmak, tedarikçi değerlendirme ve iş geliştirme prosedürleri inşa etmek, sağlıklı tedarikçi ilişkileri geliştirmek ve uzun dönemli bir çalışma sisteminin oturtulması için neler yapılması gerektiği konusu, şirketlerin gündeminde önemli bir yer işgal eder.Tedarikçiyi geliştirmek onu güçlendirmek demektir.

Tedarikçinin Güçlendirilmesi

1- Tedarikçiye Saygı: Tedarikçi ile iletişimi artırmak onlara değer verdiğini göstermek, tedarikçi personelinin aradığında ona zaman ayırabilmek, iletişimin sağlanması, telefonlarına ve e-postalarına zamanında cevap vermek tedarikçinize şu mesajı verir: “Ana sanayi tedarikçisine ilgisiz değildir”.
Tedarikçinizin de bir yönetici olduğu unutulmamalı, işletme ölçeği, çalışan sayısı, ciro vb. farklı olabilir ancak bu durum tedarikçiyi küçük görmeyi asla haklı göstermez.

2- Tedarikçiyle Doğru İletişim: Karşılıklı beklentilere ve taahhütlere duyarlı ve detaylara hakim olma, toplantıların sağlıklı bir şekilde sonuçlandırılması, tedarikçiyi değerlendirme kriterleri hakkında bilgilendirmek ve performansının yükseltilmesi konusunda yönlendirici olmak.

3-Saha Ziyaretleri: Tedarikçilere daha sık ziyaret yaparken tedarikçi takımlarının da işletmeye daveti, sorunlar ve başarı örnekleri üzerinde karşılıklı görüş alışverişi güven ve samimiyeti artırmaya yardımcı olur. İş ile ilgili bölümlerin bir araya gelmesi, sorunlar üzerinde iletişim sağlanması, üretimcilerin üretimcilerle, kalitecilerin kalitecilerle buluşturulması ve çözüm için işbirliği çalışmalarına hız verilmesi şu mesajı içerir: “Senin yanındayım, sana destek için varım”.
Burada şöyle bir tehlike de sözkonusudur. “ Sorunlarımızı açıklamayalım yoksa bir sonraki siparişi alamayız”. Bu kaygıyı yok etmek için stratejik ortaklığı vurgulamalıdır. Sorunlara birlikte çözüm arama konusunda açık, içten ve inandırıcı olmalıdır.

4- “Başaranlardan Örnekler” toplantıları: Üretim operasyonları başta olmak üzere hata oranlarının azaltılmasına yönelik olarak grup şirketleri veya tedarikçiler arasından başarı uygulamalarını anlatan sunumlar için toplantılar düzenlemek. Tedarikçileri kendi süreçlerinde yaptıkları hataları ana sanayi ile paylaşabilecekleri ve danışmanlık alabilecekleri güven ortamını kurmak şu mesajı verir: “Biz sizden uçuk şeyler beklemiyoruz, başaranlardan örnekler var”, “yapılabilir örnekler”

Tedarikçi Geliştirmeye Engeller
İletişimsizlik, satınalan firmanın veya tedarikçinin rahatlığı, kendini zorlamaması konuya önem vermeme, karşılıklı güven eksikliği, bilgi paylaşmama, “tedarikçiyi suçla” kültürü, güç dengesizliği gibi sebepler tedarikçinin gelişmesini engeller .
Sonuç olarak, yanlış tedarikçi seçimi önemli finansal ve operasyonel kayıplara neden olur. Seçim sürecini kolaylaştırmak için tedarikçi değerlendirilmesinde temel kriterler listesi hazırlanmalıdır. Tedarikçilerde aranan özelliklerin bulunması, ihtiyaçları karşılama düzeyi, işletme ihtiyaçlarını anlama ve sundukları çözümlerin sorunları giderebilecek nitelikte olması amaçlanmalıdır.

Kaynak
FİLİZ Atilla, Satinalmada Tedarikçi İlişkileri Yönetimi, Satınalma Yönetimi Sertifika Programı, Seminer Notu,Boğaziçi Eğ. 2007
Bu yazı;Sektörel Tanıtım MAKİNA Dergisi 2008/Eylül 154 Sayısı ve Şubat  148 Sayısında,
Kaynak Elektrik Dergisi Aralık 2007 Sayı 223 de yayımlanmıştır.