Satınalma ürün ve hizmetlerin edinimidir. Doğru ürünü doğru miktarlarda doğru kaynaktan uygun fiyatla edinilmesi ve doğru yere doğru zamanda teslim edilmesidir.
Amaç; malzemelerin ve hizmetlerin kesintisiz olarak akışını sağlamak, envanteri yönetmek, kaliteyi arttırmak, birim maliyet, teslim süresi ve elde bulundurma maliyetlerini göz önüne alarak en uygun maliyetle satınalmayı gerçekleştirmektir.
Satınalmada olası en iyi hizmet ve en hızlı teslimin tedarikçi tarafından garanti edilmesi gerekir. Tedarikçilerle uzun vadeli ve karşılıklı güvene dayalı ilişkiler geliştirmek, yeni tedarikçiler oluşturmak ve şirket içinde diğer bölümlerle uyumlu bir ilişki sağlamak, yenilikçi ve esnek olmak da satınalmanın amaçları içinde sayılmaktadır.
Satınalma son ürünü ve kalitesini etkileyen önemli bir maliyet faktörüdür. Rekabet ve rekabette başarılı olmak, dikkatleri maliyetler içinde önemli bir girdi olan satınalma fonksiyonuna yöneltmiş ve satınalma sürecini öne çıkarmıştır. Satınalmanın önemini artıran diğer nedenler ise: Birim maliyetleri kontrol etme ihtiyacı, şirket karlılığını satınalma maliyetlerinin etkilemesi, toplam satınalma maliyetinin azaltılması ihtiyacı, tedarikçilerin firmaların son müşterilerinin ihtiyaçlarını tatmin etme konusunda giderek artan önemi ve daha az sayıda tedarikçi kullanma yönündeki gidişat satınalma sürecinin önemini artırmıştır.JIT (Tam Zamanında Üretim) felsefesi uygulanmasının yaygınlaşması , zorlaşan küresel rekabet şartları, ( kıt kaynaklar, giderek uzayan tedarik zincirleri) tedarikçilerin ürün dizaynında ve yeni ürün geliştirmede görev almaya başlamaları, tedarikçilerin ürettiği ürünleri son ürüne giderek daha fazla yaklaştırmıştır.

Satınalma Sorumlulukları
Satınalma ya da tedarik sürecinde; uygun tedarikçilerin belirlenmesi, fiyat anlaşmaları, ödeme şeklinin belirlenmesinden tutun da ürüne alternatif ürünler olup olmayacağının sorgulanması ve piyasa / sektör araştırması yapmaya kadar sorumluluğu olan süreçler vardır. Satın alınacak ürünleri çok iyi tanımak, nakliyeyi organize etmek ve planlama yapmak, gerektiğinde dış kaynaklardan yararlanarak dıştan tedarik ve taşerondan hizmet almak satınalmanın sorumlulukları içindedir.
Aynı şekilde yasaları, vergi düzeylerini ve sözleşme hukukunu bilmek ve bunlara ilave olarak satınalma ahlakına uygun hareket etmek de bir satınalma sorumluluğudur.

Klasik ve Modern Satınalma Görüşleri
Bu günün satınalma düşüncesi, klasik dediğimiz eskinin satınalma düşüncesinden hayli farklı yerlere gelmiştir. Örneğin klasik satınalmada çok sayıda tedarikçi ile çalışma ve alternatiflerin arttırılması yaygın iken bugün az sayıda tedarikçi ile çalışma şekli tercih edilmektedir.
Tedarikçi ile zayıf olan ilişkiler, bugün tedarikçiyi ortak gibi (stratejik ortak) gören bir anlayışa dönüşmüştür. Tedarikçisi ile mesafeli ve rakip durumdaki görüntü, bu gün tedarikçi ile açık hesaplı pazarlıklar şeklindedir. Kısa süreli sözleşmeler, çok sayıda teklif alarak tedarikçileri birbirine düşürme şeklindeki klasik satınalma, yerini uzun süreli sözleşmeler, kalite ve performans arttırma, birlikte kazanmaya, yani ortak karlılık artırmaya (kazan kazan ) yönelmiştir.
Tedarikçisinin nerede, nasıl üretim yaptığını ve tedarikçinin iç süreçlerini bilmeyen ilgisiz tutum yerini, günlük satınalma rutinlerinden uzaklaşarak tedarik zincirinin yönetimine ve şirket stratejik hedeflerine ulaşmaya odaklanmıştır. Eskinin yoğun evrak işi, imzalar, kırtasiye ve bürokrasisi yerini, e-haberleşme , e-satınalma gibi teknolojiden yararlanan , hızlı ve modern davranışları ile değiştirmiştir.

Satınalma Politikaları
Bu günün satınalma politikalarında süreklilik ve az sayıda dış kaynak firması öncelik alırken, mümkün olduğunca alternatif firmalarla balans ve bilgi alışverişinin zamanında olması tercih edilmektedir. Gerekli hallerde hızlı müdahale ve satın alırken kazanmak, bu gün de geçerliliğini korurken, bunun en ucuzun tercih edileceği anlamına gelmediği “En ucuz”’un bazen “En Pahalı” olabileceği olasılığı artık kabul görmüştür.
Satınalma stratejilerinin saptanmasında; fırsatları görmek ve kullanmak, riskleri minimize etmek, güçlü yönler elde etmek ve korumak, zayıf yönleri azaltmak ve yok etmek gibi özellikler modern satınalma tekniklerinde anlamlı bir yer bulmuştur.

Satınalma Kararları:
Satınalmada satın alınacak malzeme veya hizmetin maliyetlere etkisi - toplam içindeki oranı- satınalma kararlarını birinci sırada etkiler. Satın alınacak malzemenin kaliteye etkisi de aynı derecede önemlidir. Satın alınacak madde veya malzemenin stoklarınızdaki mevcudu , minimum stok miktarı ve stok devir hızı da satınalma kararında etkilidir. Stoklarınızda var olan bir malzemeyi tekrar satınalmak parayı atıl hale getirmek olacağından stok mevcutlarının bilinmesi satınalma kararlarında etkilidir. Tedarik süresi, teslim süresi ve kullanıma alınması, outsourcing mantığına uygunluk ve çok amaçlılık satınalma kararlarında etkilidir.

Süreklilik ve Sorumluluklar
Mevcut satınalma verileri ile potansiyel satınalma kaynakları, alternatif teklifler sürekli olarak değerlendirilmelidir. Teslim alma, depolama, taşıma şartları sürekli gözden geçirilmelidir. Yerinde denetim, ömür testleri, firma sürekliliği iyileştirmelerle devam ediyor olmalıdır. Ana firmanın müşteri ve tedarikçi ile yaptığı sözleşmeler tezat içermemeli, toleranslar sözleşmelerde mutlaka belirlenmelidir. Sözleşmeler deki ifadeler tarafların farklı yorumlamalarına sebep olmayacak şekilde açık ve net olmalıdır.
Firma içindeki düzgün malzeme akışının sağlanması satınalma sorumluluklarının başında gelir. Üretimin aksamaması için akışın zamanında, uygun tedarik kaynaklarından ve uygun fiyatlarla sağlanması gerekir. Fiyat görüşmeleri ile tedarikçilerin izlenmesi, teslimin hızlandırılması gibi işlevler satınalma işini üstlenen bölüm veya kişilerin sorumluluğundadır.

Satınalma Sürecinde Ana Aşamalar
İhtiyacın saptanması ve tam olarak tanımlanması, potansiyel tedarikçilerin belirlenmesi ve değerlendirilmesi, fiyat ve ödeme koşullarının belirlenmesi, satınalma siparişinin verilmesi satınalma sürecinde ana aşamalardır. Siparişin takibi ve gerçekleşmesinin sağlanması, malların teslim alınması ve kalite kontrolünün yapılması, fatura onayı ve ödemesinin gerçekleştirilmesi, kayıtların muhafazası ve tedarikçi ile ilişkilerin geliştirilerek sürdürülmesi gibi aşamalar da satınalma süreci içinde yer alır.

Acil Siparişler
Satınalmayı zora sokan süreçlerin başında “Acil Siparişler” gelir. Çünkü yeterli hazırlık süresi olmadığında iyi araştırma yapılamaz ve bu durumda tedarikçi kuvvetli duruma geçer. Siparişin acil olduğu durumlarda satınalmacının pazarlık gücü zayıflar.
Eğer acil siparişler piyasadaki ani fiyat hareketlerine tepki olarak doğuyorsa mantıklı olabilir ancak genelde karşılaşılan aşağıdaki sebeplerden kaynaklanıyorsa engellenmesi gerekir:
1- Yetersiz envanter kontrolü,
2- Üretim planlamadaki yetersizlikler ve tedarikteki aksaklıklar.
Bunlara ilave olarak rutin alışkanlıklar da sayılabilir.
Rutin alışkanlığa örnek, birçok işletmedeki sipariş formlarına “Acil” sözcüğünün yazılmasıdır. Bu ifadenin her durumda her sipariş talep fişine yazılması sipariş fişini alan kişide acil olma durumuna inancı yitirir ve kanıksanmaz. Çünkü herşey acil olamaz. Bununla ilgili Çorum KOSGEB deki bir eğitim katılımcımızdan dinlediğim hoş bir hikaye şöyle: Malzeme talebinde bulunan biri talebin gerçekten acil olduğuna inandırabilmek için kaymakamlığa sunulan malzeme talep fişine aynen şöyle yazmış “Vallah Billah Acil!” çünkü her kes sipariş formuna acil yazınca acil artık acillikten çıkmış ve alışkanlık olarak yazılır olmuş. Bu durumda ne yapsın? gerçekten acil olduğuna inandırabilmek için yeminli bir talep düzenlemiş.

ABC Yöntemi
Satınalma işlevi yapılırken talebin az değerli ya da çok değerli olduğuna işletme için kullanım sıklığına ve miktarına bakılır. Bunun için ABC yöntemi adı verilen bir yöntemden yararlanılır. ABC tasnif metodu işletmenin ihtiyacı olan ve stokta bulundurulan çeşitli mazemelerin birbirlerine göre önemlerinin oran olarak belirtilmesidir. Tasnif aynı zamanda çeşitli kriterlere göre bir sınıflandırmayı geliştirmektedir. Bu yöntem ilk kez GE firması araştırıcılarından H.Ford Dickie tarafından ortaya atılmıştır. Bu yöntem stok kontrol, satış veya dağıtım, kalite kontrolü, malzeme tedariki ve üretim planlama sorunlarında da başarı ile uygulanmıştır.

Sınıflandırmada stoklar, genellikle üç gruba ayrılır:
A – En önemli
B – Orta önemli
C – En az önemli gruplardır.

Her stok grubunu aynı oranda kontrol etmek rasyonel olmayacağından önem değerlerine göre gruplandırılan stokların kontrol altına alınması daha iktisadi olur. Çünkü stok kontrolü çeşitli giderleri gerektirmektedir. Önem dereceleri farklı olan stok kalemlerini aynı titizlilikle kontrol etmek, hem lüzumsuzdur hem de gerektiğinden fazla masrafa neden olacağından maliyetlidir. Bu nedenle stok kalemleri, nispi önemlerini belirten kriterlere göre gruplara ayrılmakta ve kontrol işlemi farklılaştırılmaktadır.
Özellikle çok sayıda stok bulunduran işletmelerde, bir analiz aracı olarak kullanılan bu yöntem, stok kalemlerinin, toplam içindeki kümülatif yüzdelerine göre sınıflandırmasından ibarettir.

A Grubu Stok Kalemleri: Toplam miktarın % 15 – 20’ sini, toplam değerin % 75 – 80’ ini oluşturur.
B Grubu Stok Kalemleri: Toplam miktarın % 30 – 40’ ını, toplam değerin % 10 – 15’ ini oluşturur.
C Grubu Stok Kalemleri: Toplam miktarın % 40 – 50’ sini, toplam değerin sadece % 5 – 10’ unu oluşturur.

Böylece belirlenen A, B, C grubu parçalar, toplam değer içinde, nispi önemlerine göre, yüksek değerli, orta değerli, düşük değerli stok kalemlerini temsil eder. Bu ayırım, stokların kontrol faaliyetlerinin farklılaştırılmasını sağlar. Buna göre, A grubu stok kalemleri, çok sıkı bir kontrole tabi tutulmalıdır. Stok yönetim sisteminin, miktar ve zaman kararıyla ilgili olarak, sipariş miktarı, emniyet stoku, tedarik süresi, fiili stoklar gibi sistemin temel faktörlerinin hepsi dikkatle kontrol edilmelidir. Bütün faktörlerin sık sık kontrol edilmesi, kontrol fonksiyonunun hassasiyetini artırır.
C grubu stok kalemlerinin kontrolünde, A grubu stok kalemlerinin kontrolünde uyulması gereken yöntem ve politikaların tamamen aksinde, büyük miktarda ve uzun aralıklarla sipariş verilir. Yüksek seviyeli emniyet stokları tesis edilir. Kayıt, raporlama ve kontrol faaliyetleri azaltılır. Çünkü C grubu stok kalemlerinin, birim başına elde bulundurma masrafı düşük olduğundan, yüksek emniyet stokları ekonomiktir. Bu grup kalemlerin, genellikle standart mallar olması nedeniyle, eskime ve yıpranma riski azdır.
B grubu stok kalemleri için ise, yukarıda açıklanan iki durum arasında, bir yol izlenir.

Stok kalemlerinin toplam stoklar içindeki nispi önemini belirten kriterler şunlardır:
a) Toplam satış hasılatı içindeki nispi payları,
b) Siparişleri arasında geçen zaman ( sarfiyat tempoları ),
c) Her stok kaleminin, bir yılda stoklara bağlanan döner sermaye içindeki payı.

En çok uygulama alanı bulan sınıflandırma şekli, stok kalemlerinin, yıllık talebin değer olarak toplamında işgal ettikleri nispi öneme göre ABC grupları altında sınıflandırılmasıdır.

ABC analizinin uygulanmasında öncelikle şu iki kural gözönüne alınmalıdır:
1- Düşük değerli kalemlerden bol miktarda bulundurmak
2- Yüksek değerli kalemlerin miktarlarını düşük tutup, kontrolü sıklaştırmak

ABC analizi ile stok kontrolünde A grubundaki kalemlerin kontrolünün daha sık yapılabilmesi için :
• Ayrıntılı kayıt sistemleri uygulanır.
• Kontrol sorumluluğu daha üst düzeydeki personele verilir.
• Gözden geçirme periyotları sıklaştırılır.
• Tedarik süresi, sipariş noktası, emniyet stoku, sipariş miktarı değerleri titizlilikle araştırılır ve hesaplanır.
• işlemleri yakından takip edilir.

C grubundaki kalemler için yukarıdaki hususlara mümkün olan en alt düzeylerde uyulur. Kontrol, sipariş ve kayıt işlemleri basit tutulur, bazıları elimine edilir. Stok miktarı yüksek tutulduğundan sık gözden geçirme ve sipariş işlemlerine gerek kalmaz. İşlemler basit olduğundan daha az kalifiye personel tarafından yürütülebilir. B grubundaki kalemler için A ve C ortası bir yol izlenir.
Satınalma departmanını meşgul eden az değerli siparişlere az zaman harcamak , satınalma işlevini standart hale getirmenin yanında, bölümlerin kendi ihtiyaçlarını kendilerinin almasını sağlayacak yöntemler geliştirmekte bir yoldur ve işe yarar. Bu konu ile ilgili olarak örnek bir kurşun kalem hikayesi de şöyle:
Geleneksel organizasyonlarda iş uzmanlar etrafında organize edilir. Muhasebeciler hesap yapmasını bilir, alım memurları da sipariş vermesini. Bu nedenle muhasebe kurşun kalemlere ihtiyaç duyduğunda alımı, satın alma bölümü yapar. Uygun satıcının bulunması, fiyat pazarlığı, siparişin verilmesi, malların incelenmesi ve faturanın ödenmesi işlerini satın alma bölümü üstlenir. Muhasebeciler bir süre sonra yeni kalemlere kavuşurlar; tabii eğer uygun bulunan satıcıda kurşun kalem kalmışsa.
Bu süreçler pahalıya mal olur, zira sürece pek çok bölümün katılması gerekir. Ayrıca, tüm dokümanların izlenmesi ve sürecin tüm parçalarının bir araya getirilmesinden kaynaklanan genel giderler de vardır. Bir şirket kontrollü bir deney yapmış ve 3 dolarlık bir pili satın almak için kendi içlerinde 20 dolar harcadıklarını saptamış. Ayrıca, şirketin verdiği siparişlerin % 30’unun 200 doların altında miktarlar için olduğu anlaşılmış.
200 dolarlık alım için şirket içinde 20 dolarlık harcama yapılması fikri hiç mantıklı görünmemiş. Bu nedenle şirket malların satınalınması sürecinin sorumluluğunu, sürecin müşterilerine vermiş. Yani şirketteki muhasebeciler ve diğer elemanlar kendi kalemlerini kendileri almaya başlamışlar. Bu nasıl oluyor? Daha önceden satınalma gerekli pazarlıkları yapıp muhasebecilere uygun satıcıların bir listesini veriyor. Her kes nereden satınalacaklarını ve ne kadar ödeyeceklerini biliyorlar. Her birimin 200 dolar limitli bir kredi kartı var. Kredi kartını veren banka ay sonunda imalatçıya kartla yapılan işlemlerin dökümünü gönderiyor. Şirket bu dökümü kendi hesapları ile karşılaştırıyor. Kalem için yapılan harcama muhasebecilerin bütçesinden alınıyor. Sonuç olarak, elemanlar ihtiyaç duydukları ürünleri daha çabuk ve daha az sorunlu olarak alıyorlar ve şirketin süreç maliyeti de 20 Dolar’ın altına düşüyor.
Bu yöntem satınalmaya zamanı verimli kullanmak adına olumlu yönde katkı sağlamış ve maliyetlerini ucuzlatmıştır.

Satınalma kredi kartı vermenin yanında başka yöntemler de var. Örneğin standart malların arttırılması, küçük siparişleri biriktirerek tek bir büyük siparişte vermek, rutin siparişler için bir gün ve saat belirlemek, belirli grup ürünler için tek bir yerle anlaşmak ve fiyatları belirli dönemler için sabit tutmak gibi yöntemler de satınalmacının zamanını verimli kullanmasına yardımcı olan çarelerdir. Sistemin dıştan tedariği, elektronik satınalmadan yararlanmak , bazı ürün grupları için çalışanların doğrudan tedarikçiye sipariş vermelerine izin vermek gibi sistemi iyileştirici önlemler satınalmacının yükünü azaltır, verimini artırır.

Ücret veya Satın al Kararı
Tedarikçilerin istenilen şartları ve kaliteyi sağlayamadığı ya da düzenli mal temin edemediği durumlarda yönetim ilk çare olarak tedarikçiden sağlayamadığı malzeme veya ürünü kendisi üretmeyi ve problemi çözmeyi düşünür. Ayrıca işletme üretim ile atıl işçilik saatlerinden yararlanılabiliyor ve marjinal katkı sağlanıyorsa bu malzeme veya ürünü kendisi üretmek isteyecektir.

Üretmek için diğer sebepler:
• Tedarikçinin ileride güçlenerek rakip olması istenmiyorsa, tedarikçi de ölçek ekonomisi sağlayamadığından üretimden daha yüksek maliyet çıkıyor ise.
• Üretim sayesinde tecrübe elde tutuluyor ve değişimlere daha çabuk yanıt veriliyorsa,
• Ürünler çabuk taklit edilebilir ürünlerse ve güvenlik gerekçesi ile dizayn, kalite ve teknolojinin gizli tutulması gerekiyorsa, satınalma yerine üretim tercih edilir.

Önceleri üretmek, satınalmak için araştırma yapmaktan, uygun tedarikçi bulmaktan daha kolay ve çabuk oluyorsa genel eğilim satınalmak yerine üretmek yönündeydi. Ancak bugün bu anlayış yerini şirketin büyüklüğünü artırmak için fiziki olarak küçülmesi, yani bazı hizmet ve ürünleri dış kaynaktan yararlanma yoluna giderek sağlaması yönünde değişmiştir. Buradaki küçülme şirketin küçülmesi değil fiziki olarak küçülmedir.

Satınalmak için Sebepler ise aşağıda sıralandığı gibidir:
• Satınalmak daha uygun maliyetli.
• Tedarikçinin uzun dönemli sadakatini devam ettirmek gerekiyor.
• Tedarikçi teknik ve yönetim tecrübesi bakımından daha üstün.
• Üretmek için kapasite yetersiz.
• Üretmek için gerekli hammaddenin temini zor.
• Envanter maliyetlerinin aşağıya çekilmesi gerekli.
• Ürün uluslararası ve kolaylıkla üretilebiliyor.
• Sektörde üretim kapasite fazlalığı var.
• Piyasa şartları çok hareketli, talep düzenli değil.
• Esneklik ve alternatif kaynaklar bulunması gerekiyor.
• Tedarikçiniz aynı zamanda önemli bir müşteriniz, üretip rakip olamıyorsunuz.
• Üretim yapmaya engel patent hakları veya gizli formüller var.
• Yönetim kendi ana işinin dışına taşmak istemiyor.

Bu gibi sebepler şirketi üretmek yerine satınalma tercihine yöneltir.

Satınalmada Negatif ve Pozitif Hareketler
Satınalmada ki hareketler olumsua ve olumlu hareketler şeklinde ikiye ayrılır. Sonra da bunlar satınalma için olanlar ve tedarikçi için olanlar şeklinde ayrılır.
Satınalma için Negatif Hareketler: Ödemenin durdurulması, gelen malların reddedilmesi,
Sözleşmenin tek taraflı fesih edilmesi, olur olmaz mahkemeye gidilmesi gibi davranışlar negatif hareketlerdir ve tedarikçi ilişkilerini zora sokar.
Tedarikçi için negatif hareketler ise: Sevkiyatı / hizmet vermeyi durdurmak, fiyatı tek taraflı-satınalmaya alternatif bulma fırsatı vermeden– arttırmak. İlave işler için yüksek fiyat istemek ve kaliteyi düşürmek olumsuz hareketlerdir. Bazı tedarikçiler fiyat, şartlar ve sözleşme süresinde mantıklı olmayan isteklerde bulunurlar ve telefonlara çıkmamak gibi etik olmayan davranışlar ve bazı dayatmalarla yine tedarikçi ilişkilerini zora sokarlar.
Pozitif hareketler ise aşağıdaki gibidir;

Satınalma için,
• Bilgi paylaşımında bulun, alternatifli çözüm önerileri sun.
• Tedarikçiden gelen isteklere anlayışla zaman ayır, haklı olduğu noktalarda tedarikçiye destek ver.
• Uzun vadeli ve yüksek miktarlı anlaşmalar yap.
• Uzun vadeli çalışılmak istenilen tedarikçiye geleceğe yönelik plan ve bütçeler ile ilgili doğru bilgileri zamanında ver.

Tedarikçi için
• Satınalmadan gelen ihtiyaçlara her zaman için cevap ver.
• Fiyat ve kalite değişikliğine giderken satınalma tolerans limitleri dışına çıkma.
• Satın alanı kendi tesislerine/ ofisine davet et, problemleri ve fırsatları yerinde tartış ve çözüm yollarını paylaş.
• Maliyetlerdeki artışları yansıtmadan önce satınalana plan yapabilecek kadar zaman tanı. Böylelikle; değişikliklerin farkında olmadan satınalanın uzun vadeli taahhüt altına girmesine engel ol

Etik Olmak / Satınalma Ahlakı,
Tedarikçiye verilmemesi gereken gizli bilgilerin verilmesi, rakiplerin fiyatı, formüller ve üretim yöntemleri, çizimler, vb dizaynlar, şirket stratejik planları, amaçları, çalışanlara ait kişisel bilgiler, özellikleri, elinizdeki alternatif tedarik kaynakları, müşteri listeleri ve bilgilerin tedarikçiye verilmesi etik değildir.
Ayrıca Uyanıklık Yapmak da etik değildir. Bu uyanıklıkların neler olduğu ile ilgili söyleyebileceklerimiz şunlar olabilir. Tedarikçilere yanlış bilgiler vermek. Aşırı miktarlarla pazarlığa girmek ve fyatı miktar çokluğundan yaralanarak indirdikten sonra miktarı düşürmek.
Tedarikçinin teklif hatalarından yararlanmak etik olamaz.
Yetkin olmayan tedarikçilerden teklif almak ve yetkin tedarikçileri bununla korkutmaya çalışmak.
Ziyaret eden tedarikçinin görebileceği yerlere rakip firmaların teklifini, gizli bilgilerini bilinçli olarak unutmuş gibi koymak (!) Sadece muhtaç tedarikçilerle çalışmak, tedarikçileri nadasa bırakmak ve nakit sıkıntısında olan tedarikçinin zor durumundan yararlanmak da etik olamaz. Bunlarla belki fiyatı indirmek mümkün olabilir ama ahlaki değildir ve uzun vadeli işbirlikleri için fayda getirmeyeceği kesindir

Bu yazı Kaynak Elektrik Dergisi Ocak 2008 Sayı 224 de yayımlanmıştır.

Kaynaklar
Filiz A., Satınalma Yönetimi, Eğitim Semineri Notlarından hazırlanmıştır.